top of page
Search

Cultuurverandering bij overheid vraagt durf en leiderschap op alle niveaus

Updated: Apr 10, 2022

Zelden een saai moment binnen de publieke sector. Van het Rijk tot de gemeenten: overheidsorganisaties staan onder voortdurende druk van de politiek, media en vele anderen. Ze moeten van alles, en liever vandaag dan morgen. De nieuwste eis: cultuurverandering. Maar zijn publieke organisaties wel in staat te veranderen?

Bert-Jan ter Hofte heeft 20+ jaar ervaring met het vormgeven van succesvolle cultuurverandering bij de rijksoverheid, provincie, gemeenten en semi-overheidsorganisaties zoals zorginstellingen en universiteiten. “Het ironische is dat die continue druk cultuurverandering binnen de publieke sector juist extra complex maakt”, stelt Bert-Jan . “En nu richt die druk zich op de verandering zelf.” Toch is er volgens de People Change-partner hoop. Een gesprek met Bert-Jan over de mogelijkheden tot succesvolle cultuurverandering binnen de publieke sector.

De kip en het ei

Het verhaal is inmiddels volop uitgekauwd, dus even heel erg in het kort: na enkele uitgebreid in de media uitgelichte fraudegevallen kreeg de Belastingdienst een kleine 10 jaar geleden vanuit Den Haag de opdracht om zijn fraudebestrijding flink op te schroeven. Zo gezegd, zo gedaan. Het eindresultaat kennen we allemaal: duizenden gedupeerde gezinnen – die soms op straat kwamen te staan, of waar kinderen zelfs uit huis werden geplaatst.

Wat voor óns verhaal het meest relevant is, is het effect dat de (terechte) mediastorm en politieke onrust had op de publieke organisaties: iedereen was het er plotseling over eens dat er nú een cultuurverandering moest plaatsvinden. Maar was het niet juist die enorme druk van buitenaf die in eerste instantie leidde tot alle ellende?

“Uiteraard is de werkelijkheid altijd genuanceerder”, begint Bert-Jan. “Maar in grote lijnen klopt dat wel ja. Als we het even toespitsen op de Belastingdienst: daar heerst toch wel een angstcultuur, daarover is ook uitgebreid gepubliceerd. Die externe druk vanuit onder meer de politiek en media speelt daarin absoluut een sleutelrol: mensen gaan zich daardoor onveilig voelen, en mensen die zich onveilig voelen nemen meestal geen ondernemende beslissingen.”

“Je krijgt daarmee autocratische en bureaucratische tendens”, legt hij uit. “Medewerkers wachten tot de baas iets zegt en volgen dat klakkeloos op. Processen worden als het ware slaafs gevolgd: er wordt niet kritisch gereflecteerd op wat de bureaucratie teweegbrengt – op meerdere vlakken.”

Het vertrekpunt

Wat het ditmaal teweeg heeft gebracht is zo schrijnend dat het vergrootglas nu vol op die organisatiecultuur zelf ligt. De roep om verandering lijkt dan ook zeer op zijn plaats. Tegelijkertijd is het maar de vraag of er gehoor aan kan worden gegeven: organisatieverandering is sowieso notoir lastig, en binnen een organisatiecultuur waarin druk een verlammend effect heeft maakt zo’n vergrootglas het er vermoedelijk niet makkelijker op.

“Dat is inderdaad verre van eenvoudig”, beaamt Bert-Jan. “Het relateert aan iets dat we eigenlijk overal tegenkomen in de praktijk, en wat in het bijzonder bij publieke organisaties de opgave compliceert: organisaties kloppen aan met de wens om te veranderen, maar ze beseffen vaak niet wat die verandering behelst: ze weten niet waar ze momenteel staan én hebben geen goed beeld van waar ze naartoe willen.”

Inzicht in waar je als organisatie staat is volgens Bert-Jan cruciaal, omdat het je vertrekpunt is. En je vertrekpunt bepaalt ook welk einddoel haalbaar is. “In de luide roep om cultuurverandering wordt al gauw gevraagd om zelfsturende en wendbare organisaties, waarin medewerkers situationeel kunnen handelen, ondernemerschap tonen, kritisch denken en eigenaarschap nemen en de organisatie wendbaar is en kan profiteren van verandering. Dat is een mooi streven, maar als een overheidsorganisatie bij ons komt met dat verzoek heb ik vaak slecht nieuws voor ze, want vanuit hun vertrekpunt – vaak een mix van een bureaucratische en hiërarchische cultuur – is zo’n zelfsturende wendbare organisatie in eerste instantie meestal helemaal geen haalbaar doel.”

En daar komt het tweede probleem – het ontbreken van een goed beeld van het einddoel en het type verandering dat nodig is om dat te bereiken – nog eens bovenop. “Wat we vaak ervaren is dat in de vraag waar het naartoe moet 80% van de energie gaat zitten in het – als ik het onvriendelijk zeg – fantaseren over de transformatie naar de gewenste cultuur. En ik noem het fantaseren omdat je vanuit dat huidige vertrekpunt simpelweg niet weet wat je ‘bestelt’: als je alleen maar die mix van autocratische en bureaucratische cultuur gewend bent en het verandervermogen van je mensen beperkt is kun je niet voldoende bevatten wat die zelfsturende en wendbare organisatie en de weg ernaar toe daadwerkelijk behelst.”

Er is hoop

Tot zover het slechte nieuws: we willen misschien allemaal dat publieke organisaties nú snel veranderen, maar dat zit er niet in. Dat betekent volgens Bert-Jan echter niet dat we vastzitten aan de huidige stand van zaken.

“Verandering is zeker wel mogelijk, alleen moet je realistisch zijn over je doelstelling, het verandervermogen van je mensen en de tijd die het gaat kosten om daar te komen. Uiteindelijk kun je misschien zelfs uitkomen bij die verlangde zelfsturende en wendbare organisatie, maar dan zal je eerst enkele tussenstappen moeten zetten. Om in onze termen te spreken: je kunt niet ineens van een roodblauwe organisatie veranderen in een groengele organisatie, dan sla je een paar stappen over. Maar als je bereid bent die tussenstappen te zetten kun je uiteindelijk echt wel ver komen.”

Daarbij werken bovendien drie factoren in het voordeel van de gewenste verandering, zo verzekert Bert-Jan ons. “Ten eerste lopen in iedere organisatie mensen rond die willen én kunnen veranderen. Ten tweede hoeft niet iedereen te veranderen. En ten derde doe je het nooit alleen.”

Willen én kunnen veranderen

De eerste meewerkende factor kan worden beschouwd als een van de centrale uitgangspunten van de filosofie van People Change: een verandering moet je niet opdringen aan mensen, je moet op zoek gaan naar de mensen en teams die bereid zijn om mee te gaan in de reis.

“Het is cruciaal dat je aansluit bij hoe mensen willen én kunnen veranderen”, benadrukt Bert-Jan. “En de People Change Scan – die ook essentieel is in het vaststellen van het vertrekpunt – stelt ons in staat de medewerkers te vinden die de benodigde verandering niet alleen willen, maar ook kúnnen maken. Die heb je binnen elke organisatie. Het beeld van de autocratische angstcultuur is natuurlijk altijd een generalisatie – dat label kun je plakken op de cultuur als geheel, maar uiteraard zijn er ook medewerkers en teams die bijvoorbeeld wel ondernemend zijn, die niet verkrampen onder druk en openstaan voor persoonlijke ontwikkeling.”

Het zijn deze medewerkers die voorop gaan in de gewenste verandering. “Zij vormen samen het kernteam – de zogeheten ‘verandercoalitie’. Ze zijn als het ware de leiders van de verandering”, legt Bert-Jan uit.

Belangrijk om op te merken is dat het hierbij niet hoeft te gaan om het leiderschap in hiërarchische zin: de leiders van de verandering kunnen uit alle lagen van de organisatie komen. “Uiteraard moet de top wel achter de verandering staan, maar het kan heel goed dat niet iedereen uit de top deel uitmaakt van de coalitie.”

Dit sluit aan op het idee van People Change dat leiderschap niet is voorbehouden aan het management en bestuur. Bert-Jan: “Iedereen kan een leider zijn en – zoals de naam People Change al suggereert – is het juist dit persoonlijk leiderschap dat van cruciaal belang is in het vergroten van de veranderkracht van een organisatie: door te werken aan de persoonlijke ontwikkeling van mensen kan ook de organisatie zich ontwikkelen.”

Ten aanzien van deze eerste factor in het voordeel van verandering merkt Bert-Jan tot slot op dat binnen publieke organisaties vandaag de dag misschien wel meer mensen dan ooit rondlopen die willen werken aan hun persoonlijk leiderschap én die willen dat er een cultuurverandering plaatsvindt.

“De jongere generatie neemt het natuurlijk steeds meer over, en die zorgen echt wel een beetje voor een frisse wind. Ze willen zich graag ontwikkelen – professioneel maar zeker ook persoonlijk. Ze willen een cultuur die dat aanmoedigt en zijn minder gevoelig voor hiërarchie. Mede door hen bestaat naast de externe druk ook echt bínnen de organisatie de wens om te veranderen, en dat is cruciaal.”

Niet iedereen hoeft te veranderen

Het is mooi dat deze groep voorstanders van de cultuurverandering steeds groter wordt, maar hoe zit het met de rest van de organisatie? Het idee van een vooroplopende verandercoalitie impliceert immers dat de anderen hen zullen volgen.

In grote lijnen klopt dit, bevestigt Bert-Jan. “Terwijl de eerste groep pioniers de berg beklimt stippelen ze als het ware een veilige route uit voor de rest, zodat zij makkelijker kunnen volgen. Zo begint de verandering weliswaar bij een klein groepje, maar spreidt deze vervolgens als een olievlek uit over de organisatie. De leden van de verandercoalitie treden daarbij op als ambassadeurs van de verandering en we trainen hen om met de tools van People Change zoals de scan en de aanpak zelf mensen te coachen in verandering, zodat de veranderkracht binnen de organisatie zelf toeneemt, en je niet afhankelijk blijft van externe veranderconsultants.”

Dit neemt echter niet weg dat er binnen elke organisatie – en zeker binnen de meer autocratische en bureaucratische overheidsinstanties – altijd medewerkers zijn die, ook nadat de eerste groep hen is voorgegaan, niet in de verandering meewillen en/of kunnen.

“Daar ontkom je nooit aan, en dat is ook niet erg”, verzekert Bert-Jan. “Als letterlijk iedereen aan boord moet zijn kun je nooit iets veranderen. Naarmate een organisatie zich ontwikkelt zal de fit tussen die organisatie en een deel van de medewerkers verbeteren, maar de fit met anderen zal logischerwijs ook minder worden. Het is belangrijk om deze ‘fit’ ook te meten en daarover met elkaar in teams in dialoog te gaan zodat hierover bewustwording ontstaat en mensen aan de ‘fit’ gaan werken.”

“In het uiterste geval kunnen die mensen ervoor kiezen om ergens anders aan de slag te gaan”, geeft hij aan. “Daar wordt soms heel moeilijk over gedaan – en dat is ook wel begrijpelijk – maar als je niet meer bij elkaar past is het voor beide partijen de beste oplossing. En het is natuurlijk niet het einde, waarschijnlijk ben je ergens anders gewoon beter op je plek.”

Zover hoeft het volgens Bert-Jan vaak echter niet eens te komen. Wanneer de urgentie om te veranderen uitzonderlijk hoog ligt – zoals momenteel het geval is binnen de publieke sector – kun je er ook voor kiezen om slechts een deel van de organisatie mee te nemen in de verandering.

“Dan kun je de verandersnelheid behoorlijk opvoeren. De verandercoalitie neemt dan nog wel een deel van de organisatie mee, maar niet iedereen. Dan krijg je wel wat ze in de private sector ook wel het ‘running the business- en het ‘changing the business’-gedeelte noemen – een deel exploitatie en een deel exploratie. Daarbij is het wel belangrijk dat die exploratiegroep verantwoordelijk wordt voor de aspecten waar die externe druk op wordt uitgeoefend – dus onder meer het bedienen van de burgers en politiek. Je krijgt dan dus een organisatie op twee snelheden, en dat zie je op sommige plekken ook al gebeuren.”

Je doet het nooit alleen

Tot slot de derde factor die zorgt dat cultuurverandering binnen de publieke sector wel degelijk mogelijk is: je doet het nooit alleen. Dit klinkt wellicht als een dooddoener, maar het is volgens Bert-Jan wel degelijk een essentieel punt om te benadrukken.

“Door onze focus op persoonlijke ontwikkeling ontstaat wellicht het idee dat de cultuurverandering niet meer is dan een optelsom van de ontwikkeling die ieder individu doormaakt, maar dat is absoluut niet het geval. We werken aan ontwikkeling op individueel, team- én organisatieniveau en ontwerpen samen met kartrekkers programma’s voor leiderschapsontwikkeling op deze drie niveaus van leiderschap. Een organisatie is méér dan een verzameling individuen – mensen werken met elkaar samen aan één gezamenlijk doel zodat het geheel meer is dan de som der delen.

Het idee dat ten grondslag ligt aan elke soepel draaiende organisatie – ieder doet waar hij of zij goed in is, zodat ieders kwaliteiten elkaar versterken – geldt net zo goed binnen de verandering.

“Persoonlijke ontwikkeling is belangrijk, maar je blijft natuurlijk wel wie je bent: sommige dingen ben je goed in en andere dingen zul je nooit helemaal leren. Door bezig te zijn met je persoonlijke ontwikkeling – waarmee je automatisch ook werkt aan het verhogen van je zelfbewustzijn – leer je ook beter inzien waar je eigen beperkingen liggen en wat je dus het beste kunt overlaten aan anderen. Door op die manier te bouwen op elkaars kwaliteiten wordt de verandering veel meer maakbaar.”

En ja – dan is er óók nog die wellicht meer voor de hand liggende manier waarop je het nooit alleen doet: je werkt altijd in een team aan de verandering, zodat je elkaar kunt adviseren en ondersteunen in elkaars ontwikkeling. Toch is het in het licht van de filosofie van People Change wel degelijk relevant om ook deze manier van samenwerking expliciet te benoemen.

“Het belang van het team is binnen de publieke sector denk ik nog belangrijker dan binnen de private sector”, legt Bert-Jan uit. “Onze persoonlijke benadering brengt duurzame verandering, maar zorgt er ook voor dat veel mensen het een confronterend traject vinden – zeker binnen de cultuur die heerst in veel overheidsorganisaties. Daarom zetten we erop in dat je team bondgenoot is van jouw verandering. Daarbij werk je binnen de teams bijvoorbeeld ook in buddy-koppels, waarin je verantwoordelijk bent voor elkaars ontwikkeling. Daarnaast ontwerpen wij de veranderinterventies zoals bijvoorbeeld een leiderschapstraject ook altijd samen met een ontwerpteam van professionals, waardoor veranderingen niet opgelegd worden door leidinggevenden of door ons, maar mee vormgegeven worden door de professionals zelf.”

Op deze manier komt de verantwoordelijkheid voor de verandering ook binnen de organisatie te liggen. Dit gaat hand in hand met het idee dat je mensen zélf moet leren veranderen. “We leggen heel bewust de nadruk op het overbrengen van onze kennis aan de mensen binnen de organisatie. We leiden ze op in het gebruik van onze tools zoals de scan en onze aanpak zodat ze de verandering zélf kunnen dragen én uitdragen – ook nadat wij weer zijn vertrokken. Zo kunnen binnen organisaties zelf leiders in verandering opstaan en is een nieuwe cultuur wel degelijk binnen handbereik – ook binnen de publieke sector.”

Als je bezig bent of meer wil weten over leiderschap, samenwerking en cultuurverandering: neem contact op met Bert-Jan via bert-jan@peoplechange.nl of 06-51087912.


50 views0 comments
bottom of page